二月份春节期间占了近十天，节前主要工作是企业例行的年度工作总结和各分公司的针对如何完成2007年经营指标的汇报会，以及集团年度表彰总结大会。

  技术中心的工作是落实各分公司新品研发项目的推进计划和前期工作小组人员的组成部分，其中FSSJ对新产品PCP压机进行了几次调研，并对在调研过程中发现的问题做出分析研究，并做出年后三月份工作调研计划和达成目标并落实到人。SJT因其新产品全自动封装系统正在进行整机联动调试（节前空车联动成功），故对下一步新品开发计划还没形成具体工作方案。JM厂就下一步新品开发进行了三次磋商，2月27日还组织了该厂内贸部所有营业销售人员和有关技术人员进行了模具新品开发分析座谈会，HSH总监和我有参加，NJ付厂长（分管销售）和AP付厂长（分管技术）也参加了会议。与会人员针对市场动态需求提出了很多好的建议，最后确定了开发以PVC为挤出基材、以建材用材之宽幅板材或片材作为最终产品的模具立项进行前期市场和技术同步调研，并相应由营销部和技术部共同组成项目小组，要求于3月5日前做出具体调研工作规划，在3月底要拿出关于PVC宽幅板材挤出模具的市场分析报告交公司经理办公会讨论。

  另一项工作是离心机的修复工作，这是原SJ公司在2002年开发的产品，大多数都用在环保污水工程治理和作为化工行业分离装置，当时在全国有销售，单台售价30万元，产品刚刚进入市场半年便停产（2002年初成立离心机厂，2002年6月便停产），与SJ离心机厂同期的浙江省XS离心机厂（产品相同，但当时的技术还不如我公司原产品）始终没停止，现年销售额达1亿元，未来市场发展的潜力看好。

  离心机厂解散后，加上企业改制等变故，离心机有关的资料散失，备配件无人问津，现在财务帐面上剩余资产共409.05万元（属原JM厂财产，无明细科目，只有两个大类：成品9台，2019230.73元/半成品10台，2071317.8元）。但通过现场库存实物勘察，并在节前由机械厂组织人员将部件合装，只能配套一台半，还没有电控部分，实际残余价值不足30万元。

  年前我和G总/C总去合肥GZ环保公司，因该公司现正在承接江苏XZ市污水处理厂工程，也正需求具有此类功能的设备，年前曾有日本某公司找到他们洽谈要在其工程建设项目中免费应用日本产的离心机，条件是要为日本人提供测试数据（这家日本公司准备进入中国市场）。现通过协商如果SJ能将离心机恢复达到使用上的要求，愿意和我们合作，GZ环保相关工程技术人员已经看到了我们的资料并认可，现等待我们的机器运转调试后来看效果。目前机械厂正在落实机器的缺失配件和电器控制部分，先准备将其中的一台450规格的离心机恢复，达成空转约需投入到正常的使用中5万元，机器能够很好的满足分离要求约投入5万元，产品现市场价在35-45万之间。像GZ环保这样的公司每年至少需要30-50台这样的离心机设备。该产品从2005年后由于国家政策导向，趋势看好，市场发展空间很大，而且用途广泛，污水处理只是其中功能之一，而且利润空间比模具产品要大，产品拓展空间非常大的，目前安徽省还没有生产厂家。

  以上是我一个月的工作汇报，通过年前的各分公司完成2007年经营指标的汇报会，技术人员座谈会，和2月26日参加了生产巡视汇报会，还有在北京和Z董的谈话，我个人深感工作任务艰巨。这是个有几十年积淀的企业，虽然在形式上是进行了改制，但观念更新是一个循序渐进的过程。我想，这不是某个人通过出一个好点子或好的创意能够改变一个企业的管理问题或体制更新换代，如果那样的话还是“头痛医头，脚痛医脚”，甚至于越医隐患越大会酿成大病。它应该是系统工程，要从上面根治，或者从组织架构上来调整。

  我有一个提议：在管理结构上实行外企三权分立模式（经营管理/生产技术/财务管理），相当于三个总经理，首席总经理负责市场/人事行政及担当对外发言人角色，一个（付）总经理负责生产技术，一个（付）总经理负责财务/物流，各自责权利明确规定，出现一些明显的异常问题时由这三个人来协调，协调不成由三人表决。公司现在高管很多，开会时既没办法形成合力，而且因为人太多责任感不强烈。基层员工有意见认为“不作为”，中层管理人员不服从，认为“没有用”，董事会不满意，因为没有见到管理的很明显的成效。Z董，我的同学在东莞某日资厂做高管（生产微电机的），当时该厂近5000名员工，只有9大高管（主管），这9人的照片和签名贴在公司大门口，特别简单化。

  另外，通过年前的多次会议，感到分公司对完成2007年的计划还是有信心的，但几乎所有的单位包括管理层在审核计划和管理手段上都没有关注生产技术成本的控制，这恰恰是公司现在的关键弱项。从我在下面的了解和观察，我们的生产几乎天天在加班，机器不停地在运转，可成本却居高不下甚至慢慢的升高，这是极其不正常的管理现在的状况。按在非公有制企业的规矩，当年广东的工厂天天加班，工人都受不了，可老板高兴，因为他可以赚取更多的钱。可我们加班却增加过多的成本，因为大家都在关注交货期或者更多地在给其它部门制造困扰，如销售部门认为生产技术部门完不成任务，而没有人控制其合同条款/价格体系/技术附加条件的合理性；生产部门认为物流不能及时提供材料外协件等，而没有人来监督其生产浪费/工时定额合理化/设计合理性/标准化的应用程度，这样相互影响相互指责，往往到最后一个合同下来利润率减少是因为销售定价过低还是因为设计错误设计过于复杂化或是原材料价格过高供应延误或是出现质量损失而大家都有责任所以谁也不说了等等，到最后不了了之甚至都不愿意总结，而且有可能下次出现同样的事情。因我们的产品的特殊性，个性化比较强，所以我们的成本管理应该是从抓销售合同开始，设计的基本要求，标准控制，工艺流程，合理选用材料，合理制定工时，公司仓库资源共享，总之公司有关部门要有协同性，不只是会议桌面上或工作报告上的协作，而是要体现在工作中的每时每该的协同性。在这方面我的想法是生产管理不能手软，要有雷厉风行的工作作风，在处理问题时更要有雷霆万钧的手段，不能光有奖，一定要有罚而且要重罚，企业这么多年奖的太多了，很多人（包括高管和中层）现在还是这个想法，认为企业这样那样是因为奖励的不够多，简直是在践踏管理机制。

  提供企业管理咨询策划实战培训指导，具有民企外企及上市集团工作经验，提供战略运营品牌营销和绩效管理，擅长机电设施、建筑建材及原材料加工等领域。